Sinn und Unsinn von Analogien zwischen Krieg und Marketing. Oder "In Reih und Glied stirbt es sich heldenhafter". Nicht erst seit Ries und Trout und ihrem Erfolgsbuch "Marketing Warfare" wird der preussische General und Kriegsphilosoph Carl Philipp Gottlieb von Clausewitz als untoter Souffleur für das Marketing von Unternehmen herangezogen.

Nicht erst seit Ries und Trout und ihrem Erfolgsbuch "Marketing Warfare" wird der preussische General und Kriegsphilosoph Carl Philipp Gottlieb von Clausewitz als untoter Souffleur für das Marketing von Unternehmen herangezogen. In teilweise mutig konstruierten Analogien zwischen Krieg und Wirtschaft werden seit jeher Lösungen für die Aufgaben des Marketings gezimmert. Doch die beiden amerikanischen Bestseller-Autoren haben erstmals einen Kriegsmaschinisten des 19. Jahrhunderts zum Marketing-Superstar des 20. und 21. Jahrhunderts gemacht. Verkaufsseminare, BWL-Bücher und Management-Ratgeber sind heute gespickt mit Anleihen und Begriffen aus der Kriegsgeschichte - das Wort "Verkaufsfront" steht dabei stellvertretend für eine Unzahl von oft völlig unreflektierter, verbaler Kriegsbeute, die man ins Marketingvokabular entführt hat. Worte, deren wirkliche Bedeutung meist nicht hinterfragt wurden sondern in der Hauptsache dem CEO das Gefühl geben sollen, sich wenigstens ein bisschen wie der Befehlshaber einer Streitmacht zu fühlen. Die aus dem Amerikanischen importierte Managementfunktion Chief Exekutive Officer erfüllt da wohl bei manchen Managern insgeheim die selbe Sehnsucht.



Marketingliteratur mit marzialischen Phrasen im Klappentext verkaufen sich denn auch bekanntlich besser als Bücher wie die des japanischen Strategie-Experten Kenichi Ohmae, der seine Leser warnt, dass "wenn die Aufmerksamkeit nur den Mitteln und Wegen gilt, wie sich die Konkurrenz schlagen lässt, Strategie unausweichlich vor allem unter Wettbewerbsaspekten begriffen werde". Viel erstrebenswerter sei es für Ohmae "Ziele zu erreichen, ohne kämpfen zu müssen." (Strategie, Cynthia A. Montgomery, Michael E. Porter). Mit dieser asiatischen, weichen, flexiblen Vorgehensweise haben die meisten US-amerikanischen Autoren wenig am Hut. Und haben deshalb von Clausewitz zu ihrem Star erchoren. So wie Clausewitz wusste, dass es ohne Kriege auch keine Kriegsstrategen wie ihn mehr bräuchte, suchen heutige Marketing-Manager lieber die Auseinandersetzung als den Konsens und definieren sich z.B. lieber durch einen Preiskampf mit dem Konkurrenten als mit dem fürsorglichen Blick auf das Volk - sprich die potentiellen Kunden. Der Krieg, der nach Clausewitz eine logische Fortsetzung der Politik ist, hat als Ziel jedoch nicht, wieder zu ihr - der Politik - zurückzukehren. Ganz im Gegenteil.  Friedenszeiten sind für den Preussengeneral nur langweilige Pausen zwischen zwei Kriegen. („Der Soldat ist eben so stolz auf überwundene Mühseligkeiten, als auf überstandene Gefahren. Also nur in dem Boden einer beständigen Tätigkeit und Anstrengung gedeiht dieser Keim; aber auch nur im Sonnenlicht des Sieges. Ist er einmal zum starken Baum ausgebildet, so widersteht er den größten Stürmen von Unglück und Niederlage, und sogar der trägen Ruhe des Friedens, wenigstens eine Zeit lang.“). Mao Tsetung hingegen - zwar auch kein ausgewiesener Menschenfreund - sah dennoch das Ziel des Krieges vorallem in der Abschaffung des Krieges - als Mittel zum Zweck und nicht als Selbstzweck.



Nachdem die Mammuts ausgestorben und die größten Schlachten - zumindest in unserer westlichen Wohlstandswelt - geschlagen sind, bietet scheinbar nur noch Marketingliteratur à la Ries & Trout ihren Lesern aus den Chefetagen den nötigen Kick, sich als echte Führungskraft zu fühlen. "Counter-Strike" für Manager. So definieren und profilieren sich die Macher heute vor allem durch die aktive, auf kriegerische Szenarien und Strategien gestützte Auseinandersetzung mit dem Feind - sprich dem Konkurrenten. Dass solche Kriegsanalogien vor allem bei männlichen Managern offene Türen einrennen, hat sicherlich mit dem vorhin beschriebenen Verlust an sonstigen Profilierungsmöglichkeiten zu tun. Frauen haben im Gegensatz zu ihren männlichen Kollegen neben der beruflichen Karriere "wenigstens" noch die Möglichkeit, sich über ein (oder mehrere) Kinder unsterblich zu machen. Haben wir Männer es hingegen bis zum Pensionsantritt versäumt, ein Buch geschreiben, ein bedeutendes Unternehmen gegründet oder zumindest zugrunde gerichtet zu haben, bleibt uns auf der Suche nach Sinn oft nur noch, reumütig zu Frau und Kinder zurückzukriechen. Ob sie uns die tausenden Wochenenden, in denen wir zu Hause mit Abwesenheit glänzten, verzeihen?

Mit dem Statement "Marketing ist Krieg“ brachten Al Ries und Jack Trout in ihrem Bestseller „Marketing Warfare“ ihre perfide Grundidee auf den Punkt. Wer diesen Gedanken weiterspinnt, muss sich letztlich der Schlußfolgerung stellen, dass kein Marketing zu machen also Frieden bedeute. Analogien zwischen Krieg und Marketing können ganz schön in die Hose gehen. Vorallem dann, wenn man ihr komplettes Bedeutungs-Spektrum überträgt und sich nicht nur jene Elemente herauspickt, die für eine kriegerische, griffige Mogelpackung für im Grunde altbekanntes Strategiewissen taugen.

Heutige Management-Bildung (auch an renommierten Instituten) nimmt sehr gerne Bezug auf von Clausewitzs Buch „Vom Kriege“. Grundlage dieses Buches sind fast ausschließlich Szenarien klassischer Champs de Mars (Schlachtfelder) des 19. Jahrhunderts, auf denen sich zwei Streitmächte mehr oder weniger sichtbar gegenüberstanden und versuchten, sich zu vernichten. Diese "Verabredung" zum Krieg an einem anvisierten Ort und zu einem berechenbaren Zeitpunkt war gängige Routine. Übertragen ins Marketing würden die beiden Heere für zwei Wettbewerber in einem Markt stehen, denn der Feind eines Unternehmens ist üblicherweise der Konkurrent. Wer diese Analogie weiterdenkt, der wird irgendwann das Volk - sprich den Kunden - vermissen. Dieser Analogiefehler stört die meisten Autoren und Trainer, die Clausewitz als Strategie-Experten zitieren, ebenso wenig, wie die Tatsache, dass Clausewitz selbst zugibt, dass im Krieg selten alles dem einmal ausgeheckten Strategieplan folgt: „Der Krieg ist das Gebiet der Ungewissheit. Drei Viertel derjenigen Dinge, worauf das Handeln im Kriege gebaut wird, liegen im Nebel einer mehr oder weniger großen Ungewissheit.“

Selbst wenn man die von Clausewitz beschriebenen Szenarien als das Aufeinandertreffen eines Anbieters und der potentiellen Zielgruppe interpretiert, bleibt die Analogie unschlüssig. Denn zum einen lässt sie den Wettbewerber vermissen, der mit uns um die Gunst des Kunden eifert. Zum anderen weigere ich mich, den Kunden als Armee zu sehen, die es anzugreifen gilt, der ich meinen Willen aufzwinge und die ich - falls dies nicht funktioniert - kampfunfähig mache d.h. vernichte. "Kunde friss oder stirb." Eine ziemlich anachronistische Auffassung, vor allem angesichts heutiger top-informierter, kritischer und schwierig zu fassender Nachfrager unserer angebotenen Leistung.

Die Konzentration des Marketings auf den "Gegner" sprich den Wettbewerber bei gleichzeitiger Vernachlässigung der Käufer-Zielgruppen wird meist durch entsprechende Fallbeispiele untermauert - allen voran der Cola-War der 1980er-Jahre. Coca Cola und Pepsi Cola lieferten sich zu dieser Zeit eine unerbittliche Marketingschlacht in allen Medien, die letztlich darin mündete, dass sich in den Werbespots zu Kampfmaschinen mutierte Getränkeautomaten der beiden Anbieter gegenseitig zertrümmerten. Der Fokus beider Anbieter lag ausschließlich auf dem Tun des anderen. Brachte dieser eine Diät-Variante seines Produkts auf den Markt, folgte wenig später der Wettbewerber mit einer vergleichbaren Differenzierung. Und so ergossen sich Cola-Varianten wie Cherry-Coke, Diet-Coke, Classic-Coke etc. in die Kühlregale der Supermärkte. Resultat dieser konsequenten Verleugnung des mündigen Kunden war, dass ein kleiner österreichischer Anbieter in diesem von den beiden Giganten kontrollierten Softdrinkmarkt Fuß fassen konnte: Red Bull. Während die beiden großen Marketing nach Clausewitz betrieben, las Dieter Mateschitz lieber bei Mao Tsetung nach und führte in seinen Anfangsjahren eher einen Guerilla-Marketingkrieg als eine klassische Marketingschlacht nach Clausewitz (natürlich vor allem aufgrund anfangs fehlender Budgets).

Im gesamten Werk „Vom Kriege“ bekämpfen sich Kriegsmaschinerien. Doch Völker, Länder, unbeteiligte Dritte etc. tauchen höchstens als Statisten auf. Clausewitz sieht im Krieg eine logische Fortsetzung der Politik. Jene, für die Politik aber doch eigentlich gemacht wird - die Menschen des Staates - sind bei ihm nur Statisten im Krieg. Wenn er in Fallbeispielen eine Provinz besetzt, dann nur, um „....dem Feinde dadurch beträchtliche Kräfte zur Ergänzung seines Heeres....“ zu entziehen."  Das Volk betrachtet er lediglich als Nachschub für die Armee, nicht als eigentliches Ziel, für das der Krieg geführt wird. Wer aus einem solchen Buch seine Anleitung für das Marketing zieht, der sieht - wie beispielsweise Ries und Trout - lediglich den Wettbewerber und lässt sich vielleicht auch zu solch unsinnigen Aussagen hinreißen wie die beiden US-Autoren: „Marketing bedeutet heutzutage Konflikte zwischen Unternehmen und nicht Befriedigung menschlicher Bedürfnisse.“ Als Grundlage für derlei Unsinn mag folgendes Clausewitz-Zitat gedient haben: „So erscheint also die Vernichtung der feindlichen Streitkraft immer als das höher stehende, wirksamere Mittel, dem alle anderen weichen müssen.“



Clausewitz zeigt auf, dass sich der Kriegsherr in aller erster Linie über die Konfrontation mit dem Feind definiert. Ganz klar - Clausewitz ist General und nur wenn Krieg herrscht, haben Generäle Macht. Wer dieses "Weltbild" in sein Marketing übernimmt, sucht zwangsläufig ebenso die Konfrontation mit dem Wettbewerber und nicht den Konsens mit dem Kunden. Kräfte sind für Clausewitz nur dann ökonomisch angewendet, wenn sie im Einsatz sind - sprich kämpfen. „Wer da Kräfte hat, wo der Feind sie nicht hinreichend beschäftigt, wer einen Teil seiner Kräfte marschieren, d.h. tot sein läßt, während die feindlichen schlagen: der führt mit seinen Kräften einen schlechten Haushalt. In diesem Sinne gibt es eine Verschwendung der Kräfte, die selbst schlimmer ist als ihre unzweckmäßige Verwendung.“ Das große Gegenkonzept dazu liefert ein anderer Kriegsstratege - nämlich Mao Tsetung. In seinen Guerillakriegen gegen die japanische Besatzungsmacht und später gegen seinen früheren "Verbündeten" Chiang Kai Shek prägte er den Satz: "Wir kämpfen wenn wir siegen können. Wir marschieren, wenn wir es nicht können."  Heutige CEOs folgen trotzdem lieber heroischen Weisheiten à la Clausewitz oder Sunzi. Letzterer formuliert seine "Kunst des Krieges" u.a. mit dem menschenverachtenden und unsinnigen Ratschlag, man möge als Feldherr seiner Truppe beim Angriff kein Schlupfloch für einen Rückzug bieten - dann würde die Truppe mit dem Mut der Verzweiflung kämpfen. Auch dieser Unsinn wird in Managementseminaren dem Führungskräfte-Nachwuchs gelehrt. Wen verwundert da noch das sture, dogmatische Durchboxen mancher Marketingkampagne oder Strategie, obwohl deren Erfolg längst in Frage steht?

Aber es finden sich noch sehr viel mehr Ungereimtheiten, wenn man Clausewitzs dicken Schmöcker tatsächlich liest und nicht einfach nur ein paar aus dem Zusammenhang gerissene Zitate hervorzugoogelt.
Über die Strategie als solches schreibt Clausewitz, "dass sie mit ins Felde ziehen muss, um das Einzelne an Ort und Stelle anzuordnen, und für das Ganze die Modifikationen zu treffen, die unaufhörlich erforderlich werden. Sie kann also ihre Hand in keinem Augenblick von dem Werke abziehen." Inwieweit werden jedoch heute taktische Maßnahmen im Tagesgeschäft tatsächlich von der Strategie angeleitet, überwacht und korrigiert. Viel eher erscheint es so, dass die Reaktion auf sich ändernde Bedingungen im Markt Taktiken produziert, die dann wiederum - von unten nach oben - eine Anpassung der Strategie nach sich ziehen. „Bottom up“-Marketing - nennen das Ries und Trout in ihrem Buch, das eigentlich Clausewitz zitiert. Der empfiehlt allerdings genau den entgegengesetzten Weg von oben nach unten - nämlich dass die Strategie laufend die anzuwendende Taktik in ihrem Sinne anpassen sollte. Es keimt der Verdacht, dass viele Marketingautoren die Bücher ihrer Zitatenspender gar nicht gelesen haben sondern bestenfalls die Zusammenfassung einer Zusammenfassung. Bottom-up-Marketing erscheint mir darüberhinaus wie eine Entschuldigung für die fortwährende Anpassung der eigenen Handlungen an die Veränderungen im Markt (Reaktion), anstatt den Markt mit seinen Handlungen zu verändern (Aktion). Man könnte das provokant auch mit der Kapitulation der Revolution (ich verändere meine Umwelt) vor der Evolution (die Umwelt verändert mich) beschreiben.

Die Ratschläge des preussischen Generals von Clausewitz in ihrer gesamten Tragweite zu hinterfragen, führt zwangsläufig immer wieder zu Widersprüchen - vorallem wenn man sie als Analogie in einen Marketingleitfaden schreiben möchte. "Der Krieg ist ein Stoß entgegengesetzter Kräfte aufeinander, worauf von selbst folgt, dass die stärkere die andere nicht bloß vernichtet, sondern in ihrer Bewegung mit fortreißt." Soweit Clausewitz im 12. Kapitel zum Thema "Vereinigung der Kräfte in der Zeit." Ins Marketing übertragen bedeutet dies, dass eine Aktion (Marketingkampagne), die auf unseren Wettbewerber (nicht auf den Kunden/das Volk  - der spielt bei Clausewitz ja nicht mit) abzielt, diesen nicht nur stoppt sondern ihn mit der Gewalt unserer Stoßrichtung fortträgt - d.h. wir gelangen letztlich dorthin, wo unser Konkurrent herkommt. Wollen wir das wirklich?

Obwohl selbst Guerilla-Marketer heute Clausewitz zitieren und Wissenschaftler wie Prof. Dr. Christopher Daase von der Universität München seine Bedeutung für die Guerilla-Philosophie untersuchen, bleibt mir nach der Lektüre des Buches diese Verbindung verborgen.



Clausewitz träumt in seinem Buch von sauber aufgestellten Formationen seines Heeres und präzise ausgeführten Flankenbewegungen und erinnert in seinen Ausführungen eher an einen theoretisierenden Schachspieler denn an einen praxiserprobten Frontsoldaten. Taktisches Versteck-Spiel mit dem Feind zum Beispiel ist ihm zutiefst zuwider. Gebirge und Wälder stehen da mehr im Weg als dass sie ihm nützlich wären: „Wir behaupten und glauben erwiesen zu haben, dass das Gebirge sowohl in der Taktik wie in der Strategie der Verteidigung im allgemeinen ungünstig sei, und verstehen dann unter Verteidigung die entscheidende, von deren Erfolg die Frage über den Besitz oder Verlust des Landes abhängt.“ Wer sich nicht offen dem Feind stellt - so folgert Clausewitz - ist wahrscheinlich bereits unterlegen: „Hingegen glauben wir, dass für die untergeordneten Zwecke und Rollen im Gebirgsboden ein verstärkendes Prinzip liegt, und nach dem, was wir darüber gesagt haben, wird man es für keinen Widerspruch halten, wenn wir sagen, dass er ein wahrer Zufluchtsort des Schwachen ist, d.h. desjenigen, der eine absolute Entscheidung nicht mehr suchen darf.“ Mit den Szenarien des Vietnamkrieges hätte Carl von Clausewitz seine liebe Mühe. Das Heer im Wald behagt ihm überhaupt nicht, höchstens hinter dem Wald - damit könnte er leben: „Eine solche Waldgegend kann also mit den Gefechten des Verteidigers in gar keine vorteilhafte Beziehung gebracht werden, ausgenommen die, dass er sie in seinen Rücken nimmt und sowohl alles, was hinter ihm vorgeht, dem Feinde dadurch verbirgt, als auch sie zur Deckung und Erleichterung seines Rückzuges benutzt. /..../ ...das Heer kann hinter dem Walde in mehr oder weniger vereinigter Stellung den Feinde erwarten,..."

Marketing, das diese Zinnsoldaten-Philosophie als Grundlage nimmt, präsentiert dann z.B. seine neuesten Produkte sofort auf der nächsten Branchenmesse - wohlwissend, dass sich dort auch die Mehrzahl der Wettbewerber ein Stelldichein gibt. Vor lauter Konfrontationswut mit dem Feind, übersieht das ausstellende Unternehmen dabei, dass es auf einer solchen Messe seine - meist noch nicht mal mit allen nötigen Patenten geschützte - Innovation zwar 10% seiner potentiellen Kunden präsentiert, im gleichen Aufwisch aber auf jeden Fall 100% seiner Wettbewerber. Und das lange bevor die Mehrzahl der eigenen Kunden das neue Produkt überhaupt zu Gesicht bekommen haben.

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